Halbjahresbericht 2025

Dieser Halbjahresbrief, geschätzte Kundinnen und Kunden, ist ein besonderer. Ich erlaube mir, einen Schwerpunkt meiner Ausführungen auf die für Sie, unser Team und mich selbst wichtige Nachfolgeplanung zu legen. Mit diesem Schreiben werde ich Ihnen die Geschichte unseres Vermögenverwaltungsunternehmens, das im nächsten Jahr sein 40-jähriges Jubiläum feiern wird, erzählen. Daran anschliessend werde ich Ihnen aufzeigen, wo wir heute stehen, wie unsere Nachfolgeplanung aussieht und was unsere Pläne für die Zukunft sind.

Wie Ihnen bekannt ist, sind wir seit vielen Jahren mit einem äusserst kompetenten und erfahrenen Kader sowie einem bestens eingespielten Team hervorragend aufgestellt, so dass das Tagesgeschäft unabhängig von einzelnen Personen funktioniert – auch von meiner Wenigkeit. Wir verfügen über einen hochkarätigen, vierköpfigen Verwaltungsrat, eine vierköpfige Geschäftsleitung, die eine jahrzehntelange Berufserfahrung besitzt, und über einen neunköpfigen Anlageausschuss, der mindestens einmal im Monat tagt, um unsere Anlagestrategie und -taktik festzulegen. Die DNA von «Hotz» ist auf viele hervorragend qualifizierte Schultern verteilt, so dass es das «Klumpenrisiko Pirmin Hotz» längst nicht mehr gibt.

Im Herbst dieses Jahres werde ich mein gesetzliches Rentenalter erreichen und es ist mein Glück, noch voll «im Saft» zu sein. So hoffe ich, gute Gesundheit vorausgesetzt, noch weitere Jahre an Bord bleiben zu dürfen. Mein Unternehmen und unsere geschätzten Kundinnen und Kunden sind und bleiben meine Leidenschaft. Nichtsdestotrotz ist es meine Pflicht sowie Verantwortung als Gründer und Inhaber, frühzeitig und umsichtig meine Nachfolge zu planen, um dieses erfolgreiche Unternehmen in die längerfristige Zukunft zu tragen und die Unabhängigkeit zu sichern.

Die Wurzeln der Dr. Pirmin Hotz Vermögensverwaltungen AG reichen zurück in meine Studienzeit. Als Junginvestor stellte ich fest, dass zwischen den Hochglanzbroschüren der Bankenwelt, den Versprechen vieler Produktartisten, den Orakeln der Gurus und der Realität eine grosse Lücke besteht. Anspruch und Wirklichkeit klaffen sehr oft auseinander. Mit Verwunderung nahm ich wahr, dass jede Bank für sich proklamiert, über die besten Analysten, die besten Börsenprognosen sowie die besten Anlageprodukte zu verfügen und selbstverständlich die besten Renditen für ihre Kunden auszuweisen. Mich beeindruckte, mit welcher Selbstsicherheit und Überzeugung viele Vertreter der Branche Börsenentwicklungen prognostizierten, die in der Folge nur in den seltensten Fällen eintrafen. Nie habe ich verstanden, warum Banker ihren Kundinnen und Kunden primär hochmargige, komplexe und intransparente Produkte verkaufen, statt in die kostengünstigen Originale – Direktanlagen in Form von Aktien und Anleihen – zu investieren. Ich kam zum Schluss: Das geht besser, ehrlicher und vor allem ohne Interessenkollisionen, die solche Produkte immer implizieren. Statt den Fokus auf den Produkteverkauf zu legen, sollten allein die Interessen des Kunden im Zentrum aller Bemühungen stehen.

Nach Erlangung meines Lizenziats (Master) in Wirtschaftswissenschaften an der Universität St. Gallen (HSG) entschied ich mich im Sommer 1985, mein Doktorandenstudium direkt anzuhängen. In meiner Doktorarbeit befasste ich mich mit der «Modernen Portfoliotheorie» respektive mit der Frage, wie Wertschriftenvermögen optimal angelegt und weltweit diversifiziert werden. Ich erforschte, wie effizient respektive rasch Aktienmärkte neue Informationen verarbeiten, wie aussagekräftig Börsenprognosen von Profis sind und ob es Strategien gibt, mit denen systematisch – also nicht rein zufällig – überragende Renditen erzielt werden können. Bevor ich mich beruflich in die Welt der Börsen und Finanzmärkte stürzte, wollte ich erkunden, was die wissenschaftliche Forschung zu den Fähigkeiten und Unfähigkeiten von Anlageprofis zu sagen hat. Dieses Themengebiet packte mich, weil ich als Junginvestor immer wieder versuchte, mit meinem Stock Picking besonders erfolgreich zu sein und dabei regelmässig an meinen zu hohen Erwartungen scheiterte. Im Unterschied zu vielen Bankern und Vermögensverwaltern, die ihre Entscheidungen einzig auf ihr Bauchgefühl abstützen, war es mir wichtig, dass meine zukünftige Karriere als Vermögensexperte und insbesondere meine Anlagephilosophie auf einem sauberen wissenschaftlichen Fundament ohne Hokuspokus stehen. Als Doktorand war es schliesslich mein Ziel, alles Wichtige zu erfahren, was die Wissenschaft zu Börsenprognosen und Anlagestrategien zu sagen hat – was bis heute meine Ambition geblieben ist.

Zu Beginn meiner Doktorarbeit träumte ich von der Chance, einst bei Goldman Sachs, Morgan Stanley oder JPMorgan anzuheuern, um im «Big Apple» New York, der Finanzmetropole der Welt, Karriere zu machen und dort möglichst an die Spitze zu streben. Allerdings: Einfach eine Dissertation zu schreiben – über eine teilweise trockene Materie – erschien mir doch etwas akademisch. Dafür war ich zu «hungrig». So gründete ich als 25-jähriger HSG-Doktorand im Jahr 1986 gemeinsam mit meinem österreichischen WG-Kommilitonen Rainer Konrad die Investment Consulting St. Gallen. Die einfache Gesellschaft hatte ihren Sitz in unserer Studentenwohnung im vierten Stock an der Rorschacherstrasse 126. Beide waren wir je zur Hälfte an der Firma beteiligt.

Rainer Konrad und ich ergänzten uns in idealer Weise. Während Rainer wusste, wie man einen Computer bedient, war ich immer noch auf dem Stand der guten alten Schreibmaschine stehen geblieben. Hingegen verstand er kaum etwas von den Kapitalmärkten und der Vermögensverwaltung. Sodann brachte ich mein Fachwissen auf dem Gebiet der Kapitalanlage in unsere Beziehung ein. Gemeinsam entwickelten wir das Seminar «Allgemeiner Börsenkurs», welches wir interessierten Investoren im Raum Ostschweiz anboten und über Artikel sowie Inserate im «St. Galler Tagblatt» und in der «Ostschweiz» bekannt machten. Am Tag arbeiteten wir an unseren unternehmerischen Projekten, während wir oft bis tief in die Nacht hinein an unseren Doktorarbeiten werkelten. Im Hotel Einstein, dem führenden Haus in St. Gallen, mieteten wir im Herbst 1986 an vier Abenden einen Seminarraum für unsere erste Veranstaltung. Ziel unseres Seminars war es, in praxisorientierter und verständlicher Art und Weise aufzuzeigen, wie das Anlegen mit Aktien, Anleihen, Immobilien, Fremdwährungen und modernen Finanzinstrumenten funktioniert. Mit viel Herzblut und Engagement – bei zahlreichen Interessenten mussten wir telefonisch nachfassen, um sie für eine Teilnahme zu überzeugen – schafften wir es, dass das Seminar ausgebucht war. Der Erfolg beflügelte uns, im Frühjahr 1987 eine zweite Veranstaltung durchzuführen.

Unsere Referententätigkeit im Hotel Einstein in St. Gallen bot uns die ideale Plattform, parallel dazu unsere ersten Schritte als Vermögensverwalter zu wagen. Drei Kursteilnehmer waren derart begeistert von unserer Darbietung, dass sie uns umgehend einen Teil ihres Vermögens zur Verwaltung übertrugen. Die Unterzeichnung der ersten Vermögensverwaltungsverträge, die wir ins Trockene brachten, bescherte uns ein unbeschreibliches Hochgefühl. Der Start in die selbständige Unternehmertätigkeit war gemacht!

Der Erfolg mit unseren Seminaren für Privatinvestoren motivierte uns, diese in angepasster Form auch interessierten Banken und Finanzinstituten schmackhaft zu machen. So entwickelten wir Seminare auf den Gebieten «Modernes Portfoliomanagement in der Praxis» und «Einsatz von modernen Finanzinstrumenten in der Praxis». Das Timing für diese Themen sollte sich im Verlauf der nächsten Jahre als ideal erweisen. Im Jahr 1988 eröffnete in der Schweiz die SOFFEX-Börse (Swiss Options und Financial Futures Exchange) und zwei Jahre später in Deutschland die DTB (Deutsche Terminbörse). Das waren Steilpässe für unser Derivate-Seminar über Optionen und Futures. Im Jahr 1990 gab uns die Verleihung der Nobelpreise an die Wissenschaftler Harry Markowitz und William Sharpe für ihre Arbeiten auf dem Gebiet der «Modernen Portfoliotheorie» Rückenwind für unser Seminar «Modernes Portfoliomanagement in der Praxis».

In dieser Zeit kam es zu einer Begegnung, die für meine Entscheidung, mich aus dem Studium heraus selbständig zu machen, prägend war. Wie jedes Jahr fand an der Universität St. Gallen das «Forum» statt. Es ist eine Plattform, die Studienabgängern die Möglichkeit gibt, mit Unternehmen wie Nestlé, Roche oder UBS (damals SBG und SBV) in Kontakt zu treten. In dieser konjunkturellen Hochphase wurden wir von den Top-Unternehmen stark umgarnt. Geplant war, mit meinem Kollegen Rainer Konrad zum «Forum» zu fahren, um quasi «den Spiess umzudrehen». Als frischgebackene Jungunternehmer interessierten wir uns nämlich nicht für die lukrativen Jobs, die uns die anwesenden Personal- und Finanzchefs schmackhaft machten. Vielmehr wollten wir ihnen unsere Dienstleistung als Seminarveranstalter anpreisen. Da mein Kollege Konrad ausgerechnet an diesem Tag von einer Grippe eingeholt wurde, musste ich dieses Abenteuer allein in die Hand nehmen.

So fuhr ich zur HSG, schaute mir die diversen «Verkaufsstände» der Banken an, nahm meinen ganzen Mut zusammen und ging gezielt auf eine Bank zu, die nicht zu gross ist – nach meiner Einschätzung verfügten grosse Banken über genügend eigene Spezialisten zur Ausbildung ihrer Kader. Nach einigem Zögern zielte ich auf die Privatbank Vontobel. Dort stand Dr. Urs Ernst, ein junger Analyst und späteres Mitglied der Geschäftsleitung der Bank. Meine Ansage war die folgende: «Grüezi Herr Dr. Ernst, mein Name ist Pirmin Hotz. Im Wissen, dass der Zweck des Forums eigentlich ein anderer ist, erlaube ich mir, mit einer Anfrage an Sie zu gelangen. Ich bin Doktorand an der HSG und habe gemeinsam mit einem Studienkollegen eine eigene Firma mit dem Namen Investment Consulting St. Gallen gegründet. Wir haben Seminare entwickelt, die alle wichtigen Börsenthemen rund um Aktien und Anleihen sowie die Kurssicherung mittels Optionen und Futures abdecken. Gerne würden wir Ihre Kader fit trimmen, damit sie gerüstet sind im Umgang mit den wachsenden Kundenbedürfnissen.» Die Antwort von Urs Ernst kam auf den Fuss: «Vielen Dank, Herr Hotz, für Ihr Angebot, aber Vontobel hat die Grösse und Kompetenz, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch eigene Fachkräfte auszubilden. Wir sehen deshalb keinen Bedarf für Ihre Schulung.» Die Antwort war für mich zwar enttäuschend, aber nicht entmutigend.

Schräg vis-à-vis von Vontobel befand sich der Stand von Julius Bär. Bevor ich mich zu den zwei anwesenden Herren wagte, machte ich einen 10-minütigen Spaziergang um das «Forum», um nicht den Eindruck eines Hausierers zu vermitteln. Danach fasste ich wieder Mut, ging hin und erzählte dieselbe Geschichte wie bei Vontobel. Ein netter Herr mittleren Alters (er dürfte so um die 50 Jahre alt gewesen sein) interessierte sich sofort für mein Anliegen. Es war Helmut Saurer, Mitglied der Generaldirektion und verantwortlich für das gesamte institutionelle Geschäft der Bank. Er war selbst Absolvent der HSG, was atmosphärisch ein Vorteil für mich war. Zum Glück hatte ich ein Exemplar eines unserer Seminare in Form eines Ringordners dabei, denn Helmut Saurer fragte mich, ob er diesen mitnehmen dürfe. Er würde ihn einem seiner Direktoren zur Prüfung vorlegen. Ich würde dann wieder von ihnen hören.

Wenige Tage später rief mich Direktor Paul Lang, der sympathische Ausbildungsverantwortliche der Bank Julius Bär, an und referenzierte auf mein Treffen mit seinem Chef Helmut Saurer. Er lud mich zu einem Gespräch mit anschliessendem Mittagessen nach Zürich ein, an dem auch seine Direktionskollegen Liensberger und Merz, die für das private und institutionelle Kundengeschäft verantwortlich waren, anwesend sein würden. Wow, eine Einladung von gleich drei Direktoren der wohl renommiertesten Privatbank der Schweiz – was für eine Chance! Zum Glück fand ich in meiner Studentenwohnung eine leicht angestaubte Kleidung, ein Hemd und eine Krawatte. So machte ich mich ein paar Tage später auf den Weg von St. Gallen nach Zürich. Dort wurde ich von den drei Direktoren empfangen und ich konnte meine Seminaridee bei einem Lunch in der Teppichetage der Bank präsentieren. Die Herren Liensberger und Merz signalisierten eine gewisse Skepsis, ob ein junger Schnösel wie ich, der keine Praxiserfahrung vorweisen konnte, sich bei den altgedienten und kritischen Kundenberaterinnen und Kundenberatern der Bank durchsetzen könne. Das seien teilweise alte Füchse und es bestünde die Gefahr, dass sie mich «auseinander nehmen» würden. Ich versuchte, die Zweifel zu zerstreuen, was mir weitgehend gelang. Dann sagte Paul Lang: «Also Herr Hotz, wir machen es so: Wir geben Ihnen die Chance, einfach mal einen Probeseminartag für rund 20 unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu halten. Wenn Sie gut sind und wir positive Resonanzen erhalten, dann sprechen wir über einen grösseren Auftrag.» Natürlich war ich damit mehr als einverstanden. Ich nahm die Challenge an.

Am Ende des wunderbaren Lunches in der Beletage (in der Inszenierung solcher Essen waren die Banken schon immer Meister) fragte mich Paul Lang noch dies: «Was kostet uns dieser eine Seminartag, Herr Hotz?» Uff, natürlich hatte ich mit dieser Frage gerechnet, aber ich habe sie gescheut wie der Teufel das Weihwasser. Ich wusste, wenn ich mich zu billig verkaufe, werde ich mein Leben lang der «billige Jakob» sein, weil mein Preisschild feststeht. Wenn ich mich hingegen zu teuer verkaufe, riskiere ich, als kleiner und arroganter Student im hohen Bogen aus der edlen Privatbank an der Zürcher Bahnhofstrasse hinauskomplementiert zu werden. Ich holte aus, von links nach rechts, und betonte, dass im Tagespreis, den ich gleich nennen würde, alles enthalten sei: Mein Tageshonorar, die Vorbereitungszeit, die Zeit sowie Aufwendungen für die Hin- und Rückfahrt, die Kosten für die Erstellung der Seminarunterlagen und alle übrigen Spesen. Sodann nannte ich die Tagespauschale, in angespannter Erwartung einer Reaktion der drei Direktoren: «4'000 Franken!» Natürlich wollte ich den honorigen Auftrag unbedingt, so dass ich ihn auch für ein tieferes Honorar angenommen hätte. Ich werde nie vergessen, wie cool Paul Lang auf mein Angebot reagiert hat: «Ok, Herr Hotz, das ist in Ordnung für uns. So machen wir es.» Ich war erleichtert und fuhr mit einem guten Gefühl zurück nach St. Gallen.

Einige Wochen später fuhr ich wieder nach Zürich und hielt meinen Seminartag ab. Ich gab alles und meisterte auch die kritischen Fragen der Teilnehmer souverän. Nach diesem Probetag rief mich Paul Lang umgehend in meine Studentenwohnung respektive «Unternehmenszentrale» in St. Gallen an und teilte mir mit, dass er äusserst positive Rückmeldungen erhalten habe. Ich sei als Referent bei den Teilnehmern sehr gut angekommen, weshalb sie sich entschieden hätten, mich für eine ganze Seminarreihe zu engagieren. Ich erhielt von Julius Bär den Auftrag, alle Kundenverantwortlichen der Bank auf dem Gebiet der Derivate zu schulen und wurde auch dem legendären CEO der Bank, Hans J. Bär (dem Vater des späteren Chefs Raymond J. Bär), persönlich vorgestellt. Wenn ich mich richtig erinnere, beinhaltete dieser erste Grossauftrag 15 Seminartage (5 Veranstaltungen à 3 Tage). Selbstverständlich rechnete ich damit, dass Paul Lang mit mir eine Pauschalgebühr aushandeln würde, die im Tagesansatz deutlich unter den vereinbarten 4'000 Franken liegen würde. Zu meiner Überraschung sagte er am Schluss unseres Telefongesprächs: «Aber, lieber Herr Hotz, Sie sind einverstanden, dass wir den Tagesansatz für die gesamte Seminarreihe bei 4'000 Franken belassen?» Und ob ich einverstanden war! 60'000 Franken für – netto – 15 Tage arbeiten, was für ein Verdienst für einen Studenten! Ich war im siebten Himmel. Für meine Doktoranden-Kollegen, die sich für 2'000 Franken im Monat und (mindestens) einem 50%-Pensum als Assistenten für ihre Professoren abrackerten, brach eine Welt zusammen. Sie konnten das kaum glauben. Wenn ich fortan mit weiteren Banken über mein Tageshonorar verhandelte, war die Sache fast schon gelaufen. Ich referenzierte auf Julius Bär, die begeistert von meinen Seminaren war und mir einen Tagesansatz von 4'000 Franken vergütete – das war fortan die Benchmark. Für die «Bären» durfte ich in der Folge als Berater für rund zwei Jahrzehnte tätig sein und deren Kader schulen.

Neben der Privatbank Julius Bär gelang es uns in den Jahren 1987 und 1988, die St. Galler Kantonalbank, die Thurgauer Kantonalbank, die Regionalbank CA St. Gallen (heute Acrevis), den Verband Schweizer Regionalbanken und den Finanzdatendienstleister Telekurs (heute SIX) als Beratungskunden zu gewinnen.

In diese Pionierphase fällt auch die «Pyjama-Geschichte», welche ich in meinem Buch «Über die Gier, die Angst und den Herdentrieb der Anleger» beschrieben habe. Unvergessen bleibt, wie ich unserem ersten Vermögensverwaltungskunden – er hiess Schneider – an einem Frühjahrsmorgen des Jahres 1987 im Pyjama die Türe unseres «Firmensitzes» respektive unserer Studentenwohnung öffnete. Ich war der festen Überzeugung, es sei «nur» der Postbote, der einem von uns vier WG-Studenten einen eingeschriebenen Brief zustellen wollte. Umso peinlicher war dann, als ich vor meinem Kunden Schneider stand, der uns spontan zu einem Kundengespräch aufsuchte. Auch in diese Zeit fiel meine ebenfalls im Buch beschriebene Begegnung mit einem Direktor von Merrill Lynch, der mich dazu brachte, meinen Vater zu motivieren, dem Banker Geld zur Verwaltung anzuvertrauen – nach wenigen Monaten war alles verloren. Es war eine bittere, aber äusserst lehrreiche Erfahrung, die mich bis zum heutigen Tag in meiner Einstellung zu Gurus prägt. Auf die Probe gestellt wurden wir in der Gründungsphase auch durch den historischen Börsen-Crash, der am 19. Oktober 1987, dem berühmten «Schwarzen Montag», weltweit Schockwellen auslöste und den Aktienmarkt um über 20 Prozent absacken liess. Diese wunderbare unternehmerische Pionierzeit in St. Gallen bleibt mir in unvergesslicher Erinnerung. Sie bildet die Basis für unseren heutigen Unternehmenserfolg, weshalb sich unsere Firmenjubiläen auf das Gründungsjahr der Investment Consulting St. Gallen im Jahr 1986 abstützen.

Im Jahr 1988 schloss ich meine Dissertation an der Universität St. Gallen ab. Aufgrund des nie für möglich gehaltenen Erfolgs entschied ich mich, den Traum einer Karriere in New York zu begraben und direkt ab Studium eine unternehmerische Laufbahn einzuschlagen. In der Folge trennten sich meine Wege von denjenigen meines österreichischen Geschäftspartners. Gemeinsam mit Daniel Lanz, einem ehemaligen Direktionsmitglied der Zürcher Kantonalbank, gründete ich im Jahr 1989 am heutigen Domizil in Baar die Theta Finanzberatung & Portfolio AG. In diese brachte ich meine in St. Gallen aufgebauten Bankberatungs- und Vermögensverwaltungsmandate ein. Lanz brachte seinerseits einige Privatkunden in unsere Vermögensverwaltung ein. Darüber hinaus verfügte auch er über Kontakte zu Banken, die an unserer Beratungs- und Seminartätigkeit interessiert waren. Wiederum waren wir je zur Hälfte an der Firma beteiligt.

Schnell gelang es uns, weitere renommierte Banken und Finanzinstitutionen in der Schweiz, in Deutschland und in Österreich als Kunden zu gewinnen. Zu ihnen gehören zum Beispiel der Schweizerische Bankverein (heute UBS), die Schweizerische Kreditanstalt (heute UBS), die Privatbank Sarasin, die Zuger Kantonalbank, das deutsche Privatbankhaus Trinkaus & Burkhardt (heute HSBC), die Dresdner Bank (heute Commerzbank), die Bayerische Hypotheken- und Wechsel-Bank (heute UniCredit), die Bankgesellschaft Berlin, die Westdeutsche Landesbank, die Landesbank Schleswig-Holstein und die Beratungsunternehmen Ernst & Young (EY) sowie Schweizerische Treuhandgesellschaft (STG). Unsere Seminare boten wir auch über das Zentrum für Unternehmensführung (ZfU) und die Derivatebörse SOFFEX an. In Deutschland unterhielten wir eine Kooperation mit der Vereinigung für Bankberufsbildung (VBB) in Frankfurt a.M. sowie mit der renommierten Börsen-Zeitung, über die wir unsere dreitägigen Seminare anboten. Das Schwergewicht unserer Tätigkeit lag in den späten 1980er- und frühen 1990er-Jahren auf der Beratung von Banken, Bankverbänden, Börseninstitutionen und internationalen Consultingunternehmen. Als Berater und Seminarreferent war ich in dieser Phase rund 140 Tage im Jahr unterwegs – Hotels und Flughäfen wurden zu meinen ständigen Begleitern.

Parallel zu unserer intensiven Referententätigkeit bauten wir das Vermögensverwaltungsgeschäft Schritt für Schritt aus und gewannen im Jahr 1989 das erste Mandat einer Pensionskasse – ein lokal verankertes, börsennotiertes und international tätiges Papierunternehmen. Im gleichen Jahr stellten wir unsere erste Sekretärin und einen ersten Portfoliomanager ein. Bei der Akquisition unserer Vermögensverwaltungsmandate verfügten wir naturgemäss weder über Referenzen noch über einen Renditenachweis (Track Record), um uns marketingtechnisch in hellem Licht präsentieren zu können. Unser schlagendes Argument war, dass wir gestandene Banker respektive Kundenberaterinnen und Kundenberater von Julius Bär oder des Schweizerischen Bankverein ausbilden würden. Unsere zahlreichen Beratungsmandate von renommierten Banken in der Schweiz und in Deutschland waren unsere beste und einzige Referenz, um Kunden für unsere Vermögensverwaltung zu gewinnen. Das funktionierte wunderbar.

Im Jahr 1992 erhielt ich im Alter von knapp 32 Jahren eine ehrenvolle Anfrage aus Düsseldorf. Sie kam vom damals grössten und renommiertesten Privatbankhaus Deutschlands, Trinkaus & Burkhardt. Nachdem ich für die Bank mehrere Seminare durchführen durfte, fragte mich Herbert Jacobi, der Sprecher der persönlich haftenden Gesellschafter, ob ich die Position des Vorstandsvorsitzenden der Tochtergesellschaft Trinkaus Capital Management, in der das gesamte institutionelle Geschäft angesiedelt war, übernehmen wolle. So verlockend die Stelle und das fast unglaubliche Salär auch waren: Nachdem ich während einiger Jahre die Luft als selbständiger Unternehmer geschnuppert hatte, sagte ich mit einem weinenden Auge, aber mit grösster Überzeugung ab. Doch der smarte Bankier Jacobi blieb hartnäckig und offerierte mir alternativ eine spannende Exklusivkooperation, die meine wirtschaftliche Unabhängigkeit garantierte. Sie hatte zum Ziel, die Bank in der Akquisition und Beratung von institutionellen Kunden zu unterstützen, ihr Geschäft auszubauen und qualitativ auf ein neues Level zu heben. Dazu winkte mir ein Sitz im Aufsichtsratsgremium von Trinkaus Capital Management in Düsseldorf und im Verwaltungsrat der Schweizer Tochterbank in Zürich.

Die lukrative und auf Akquisitionserfolg ausgerichtete Exklusivkooperation mit dem Privatbankhaus war für mich eine grosse Chance, die ich packen wollte. Mit Beginn des Jahres 1993 steckte ich 100 bis 130 Arbeitstage pro Jahr in dieses aussergewöhnliche Projekt. Im Gegenzug reduzierte ich meine Berater- und Seminartätigkeit. Während sechs Jahren lernte ich interessante Investorinnen und Investoren in ganz Deutschland kennen, beriet und akquirierte sie im Namen der Bank – ohne bei dieser angestellt zu sein. Ich blieb vollkommen unabhängig und begegnete den potenziellen Kunden und Investoren der Bank mit einer Visitenkarte «Mitglied des Aufsichtsrates». Eine solche Kooperation, die von beiden Seiten sehr unternehmerisch gelebt wurde, wäre wohl in der heutigen Zeit allein aus regulatorischen Gründen kaum mehr denkbar.

Die Exklusivkooperation mit der edlen Privatbank an der «Kö» dauerte von 1993 bis 1998. Diese Zeit war für mich mit einer intensiven Reisetätigkeit in ganz Deutschland verbunden – vier Flüge pro Woche, die sich auf die Wochentage Sonntag bis Mittwoch konzentrierten, waren die Regel. Ich kam mir vor wie ein Wanderprediger, der kreuz und quer durch Deutschland reiste, um institutionellen Anlegern (dazu gehörten börsennotierte internationale Konzerne, Versicherungen, Pensionskassen, Sparkassen, Ärztekassen, kirchliche Institutionen und Berufsverbände) zu erklären, wie sie ihr Vermögen disponieren sollten. Parallel dazu baute ich in der Schweiz meinen Stamm von Vermögensverwaltungskunden aus und beriet weiterhin einige Banken, allen voran Julius Bär und Sarasin – dies primär von Donnerstag bis Samstag (kleinere Banken waren froh, wenn ich am Samstag antrabte, so konnten sie all ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusammenziehen, ohne sie aus ihrem Tagesgeschäft zu reissen).

Meine Kooperation mit Trinkaus & Burkhardt in Düsseldorf entwickelte sich sehr erfolgreich. Wir steigerten die «Assets under Management» innerhalb weniger Jahre um das Fünffache. Da ich einen erfolgsorientieren Vertrag einging, wirkte sich dieser für mich als absoluter Glücksfall aus – nicht nur finanziell, sondern auch in Form von wertvollen Erfahrungen im Umgang mit interessanten Investoren.

Im Jahr 1998 – es war das sechste und letzte Jahr der von beiden Parteien anvisierten Kooperation – erhielt ich vom damaligen Sprecher der persönlichen Gesellschafter von Trinkaus & Burkhardt, Dr. Sieghart Rometsch, die ehrenvolle Anfrage, persönlich haftender Gesellschafter der Bank zu werden. In dieser Zeit war dies der wohl begehrteste und bestbezahlte Bankier-Job, den Deutschland zu bieten hatte. Hätte ich zugesagt, hätte mich dies in die Schlagzeilen der Medien katapultiert, denn ich wäre mit 38 Jahren zum mit Abstand jüngsten Mitglied der persönlich haftenden Gesellschafter der renommiertesten Privatbank Deutschlands geworden. So lukrativ dieses Angebot auch gewesen war – ich habe es wiederum mit grösster Überzeugung abgelehnt. Ich hätte meine unternehmerische Unabhängigkeit, die längst unverhandelbar geworden ist, aufgeben und mit meiner Familie nach Düsseldorf ziehen müssen. Das kam für mich bei allem Ruhm und aller Ehre nicht infrage – vielleicht sogar gerade deshalb nicht. Ich zog es vor, ein kleiner König zu bleiben, als ein grosser Knecht zu werden. Die Jahre in Düsseldorf werde ich nie vergessen, denn sie brachten mich in jungen Jahren mit unzähligen Top-Shots der deutschen Unternehmenswelt zusammen, denen ich auf Augenhöhe begegnen konnte.

Meine Entscheidung gegen Ende 1992, eine Exklusivkooperation mit dem Düsseldorfer Bankhaus einzugehen, war gekoppelt mit der Trennung von meinem Geschäftspartner Daniel Lanz, mit dem ich wie mit Rainer Konrad drei Jahre lang verbunden war. In der Folge gründete ich im Jahr 1993 die Dr. Pirmin Hotz Vermögensverwaltungen AG, in die ich all meine Vermögensverwaltungsmandate einbrachte. Der Sitz der Gesellschaft verblieb weiterhin an der Dorfstrasse 16 in Baar, so wie das heute noch der Fall ist – im Gebäude, welches mein Vater in den 1970er-Jahren erstellt hat. Seither befinden sich die Aktien von «Hotz» vollständig in meinem Besitz. Nach meinen Erfahrungen mit 50/50-Beteiligungsverhältnissen entschloss ich mich Anfang 1993, fortan keine Aktien an meinem Unternehmen mehr abzugeben, um klare Eigentumsverhältnisse zu haben. Stattdessen holte ich unternehmerisch denkende Partner an Bord und beteiligte sie in signifikanter Weise am Geschäftserfolg, ohne dass sie Miteigentümer des Unternehmens wurden. Dieses Modell hat sich über Jahrzehnte bewährt. Ich bin überzeugt, dass klare Besitzverhältnisse die beste Voraussetzung für die Sicherung der langfristigen Unabhängigkeit und der Anlagephilosophie eines Familienunternehmens sind.

Nach Beendigung meiner Kooperation mit Trinkaus & Burkhardt widmete ich mich, neben ausgewählten Bankberatungsmandaten, dem Ausbau der Vermögensverwaltungstätigkeit – mit Fokus auf schweizerische und deutsche Kunden. Eine angenehme Folge davon war, dass sich meine geschäftlichen Reisen reduzierten, so dass ich vermehrt Zeit für meine Familie hatte. Im Jahr 1994 heiratete ich meine Frau Barbara, die eine tragende Rolle in der Erziehung unserer drei gemeinsamen Kinder übernahm und mir darüber hinaus den Rücken freihielt, um die Entwicklung meines Unternehmens voranzutreiben. Dafür bin ich ihr zu grossem Dank verpflichtet. Die Zeit mit der Familie war und ist mir von fundamentaler Bedeutung.

Der erste Partner, den ich Anfang 1993 in mein heutiges Unternehmen aufnahm, war Raimund Zemp. Der ehemalige Kundenberater der Schweizerischen Bankgesellschaft (SBG, heute UBS) unterstützte mich in allen Belangen des Tagesgeschäfts. Während ich den Grossteil meiner Zeit auf Reisen in Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, München, Berlin, Dresden und Stuttgart unterwegs war, betreute er «meine» Kundinnen und Kunden, führte das Personal und managte zusammen mit einer Assistentin die Kundenportfolios.

Im Jahr 1997 trat Adrian Bachmann als zweiter Partner in mein Unternehmen ein. Der leidenschaftliche Kundenmann Adi ist heute noch mit grossem Einsatz Teil meines Teams und der Dienstälteste meiner Partner. Adi ist aus meiner Equipe kaum wegzudenken, top fit und er hat mir versprochen, noch für Jahre an Bord zu bleiben. Ich bin immer wieder beeindruckt, wie Adi sein Beziehungsnetz auch in fortgeschrittenem Alter pflegt und ausbaut. Er ist ein begnadeter Akquisiteur mit dem richtigen Gespür für die Anliegen der Kunden.

Wenn es in meiner unternehmerischen Laufbahn eine schwierige Phase gab, betraf es das Jahr 2006. Geschäftlich lief alles auf Hochtouren – wir knackten erstmals die Milliarde an verwalteten Vermögen und gehörten schon damals zu den grösseren unabhängigen Vermögensverwaltern der Schweiz. Nach 13 Jahren Firmenzugehörigkeit entschied sich mein Partnerkollege Raimund Zemp, neue Wege einzuschlagen und das Unternehmen zu verlassen. Der Entscheid kam überraschend und war für mich eine menschliche Enttäuschung. Er hinterliess eine Lücke, die kurzfristig nicht einfach geschlossen werden konnte. In dieser herausfordernden Zeit dauerten meine Arbeitstage oft bis tief in die Nacht hinein. Nach dem Austritt von Raimi per Ende 2006 bestand unser Team neben meiner Wenigkeit aus meinem Partnerkollegen Adrian Bachmann, Reto Kalkhofer und Sandra Stocklin. Ich bin den Dreien, die heute noch wichtige Stützen unseres Teams sind, bis heute dankbar, dass sie mich in dieser anspruchsvollen Phase tatkräftig unterstützt haben.

Als eigentlicher Glücksfall erwies sich, dass ich im Jahr 2007 durch einen Zufall Bekanntschaft mit dem promovierten Ökonomen Thomas Hauser machte, der damals Berater bei der führenden Pensionskassenberaterin der Schweiz, PPCmetrics, war. Es gelang mir, Thomas als neuen Partner zu gewinnen. Dieser Entschluss hat sich für ihn und für mich über all die Jahre, in denen wir zusammenarbeiten, als grossartiger «Win-Win» entpuppt. Thomas hat insbesondere mit seinem Fachwissen im institutionellen Geschäft viel dazu beigetragen, dass unser Unternehmen zu dem geworden ist, was es heute ist. Er betreut einen umfassenden Stamm von schweizerischen sowie deutschen Kunden und hat die Prozesse und Abläufe in unserem von Wachstum und Digitalisierung geprägten Unternehmen systematisiert. Wie Adi ist Thomas heute und auch in Zukunft mit viel Herzblut wichtiger Teil unseres Teams und ich freue mich sehr, weiterhin auf seine wertvolle Unterstützung zählen zu dürfen.

Mit Guido Hoyer trat im Jahr 2012 ein ausserordentlich talentierter Kundenmann als Partner in unser Unternehmen ein. Mit seiner gewinnenden und pragmatischen Art sowie seinem erstklassigen Beziehungsnetz hat er uns schon viele grossartige Kundenbeziehungen zugeführt. Kundenbetreuung ist seine Passion. Ich bin sicher, dass er genauso wie seine Partnerkollegen Adi und Thomas noch viele Jahre Teil unseres Teams bleiben wird. Der jüngste Partner in unserer Runde ist seit dem Jahr 2022 Renato Brand. Seit einem Jahrzehnt leitet Renato mit sehr viel Umsicht und höchster Professionalität unser Portfolio-Management-Team. Seine Funktion als Chef des «Maschinenraums» ist sehr wichtig, denn er und sein Team sind Garanten, dass unsere erfolgreiche Anlagephilosophie konsequent und möglichst fehlerlos umgesetzt wird. Mit Serge Koch hat schliesslich ein junger und überaus talentierter Kundenberater Einsitz in die Geschäftsleitung genommen, so dass unsere Führungsgremien breit abgestützt sind.

Auch wenn es mir schwerfällt, verzichte ich darauf, alle 26 Teammitglieder namentlich aufzuführen und zu beschreiben. Ich bin sehr stolz auf dieses äusserst qualifizierte, kundenorientierte sowie bodenständige Team und es macht mir nach wie vor jeden Tag enorm viel Freude, mit all diesen grossartigen Menschen zusammenzuarbeiten. Nichtsdestotrotz ist es aus Sicht eines Unternehmers wichtig, die Endlichkeit des eigenen Seins zu erkennen sowie frühzeitig und umsichtig die eigene Nachfolge zu planen. Alles andere wäre verantwortungslos. Verantwortungslos gegenüber dem Team, aber insbesondere verantwortungslos gegenüber Ihnen, liebe Kundinnen und Kunden.

Wie ich schon in einem früheren Kundenbrief ausführen durfte, bin ich Vater von drei wunderbaren erwachsenen Kindern. Désirée, meine Jüngste, erlangte im Herbst 2022 ihren Master in Geschichte am King’s College in London. Zurzeit schreibt sie an dieser Universität ihre Doktorarbeit. Désirée hat früh signalisiert, dass ihre Passion sowie ihre Stärken in historischen und politischen Themen liegen. Zumindest aus heutiger Sicht sieht die angehende Historikerin ihren Weg ausserhalb unseres Familienunternehmens. Meine ältere Tochter Victoria erlangte im Frühjahr 2023 ihren Master in Jurisprudenz an der Universität St. Gallen. Danach absolvierte sie ihr Substitutenjahr bei der amerikanischen Anwaltskanzlei Baker McKenzie in Zürich. Im Anschluss daran folgte ein Gerichtspraktikum am Kantonsgericht Zug, das Voraussetzung für die Erlangung des Anwaltspatents ist. Es ist offen, ob und in welcher Form Victoria einmal eine Rolle in der Nachfolgeplanung des familieneigenen Vermögensverwaltungsunternehmens einnehmen wird. Dass sie dazu befähigt ist, steht für mich ausser Frage.

Florian, mein ältestes «Kind», hat an der Universität St. Gallen einen Bachelor sowohl in Betriebswirtschaft als auch Jurisprudenz erlangt und danach die Chance erhalten, sein Masterstudium an der University of Oxford zu absolvieren. Die Zeit in Oxford war für Florian ein unvergessliches Erlebnis, das ihm viel Fachwissen, Erfahrung sowie unzählige Freundinnen und Freunde aus aller Welt bescherte. Seine hohe Affinität für die Zusammenhänge und Funktionsweise der Börsen und Kapitalmärkte hat sich bereits in seinen Zeiten als Teenager abgezeichnet. Wenn immer wir uns sehen, diskutieren wir die aktuellen Geschehnisse an den Finanzmärkten. Der Finanzvirus des Vaters hat sich zweifellos auf den Sohn übertragen. Nach erfolgreichem Abschluss in Oxford arbeitete Florian in der Investment-Banking-Abteilung der amerikanischen Grossbank Citigroup in London, bevor er ins Investment-Team von Kite Lake Capital wechselte, einem spezialisierten Vermögensverwalter in London. Obwohl Florian meine Anlagestrategie und Meinung zur Prognosefähigkeit von Finanzmärkten schon seit vielen Jahren verinnerlicht hat und teilt, war es ihm ein Bedürfnis, eigene berufliche Erfahrungen zu sammeln und Ziele zu erreichen, bevor er in das familieneigene Unternehmen einsteigt.

Die Nachfolge eines Familienunternehmens zu planen und erfolgreich umzusetzen, ist mutmasslich die grösste Herausforderung, die ein Unternehmer zu meistern hat. Es sind fundamentale Fragen, die sich stellen und die beantwortet werden müssen. Erstens: Sind eines oder mehrere meiner Kinder dazu befähigt, das gewachsene Unternehmen sowie dessen Kunden und Team in eine erfolgreiche Zukunft zu führen? Zweitens: Sind eines oder mehrere meiner Kinder auch willens, die Nachfolge anzutreten? Es sind zwei Reminiszenzen, die mich im Kontext der Nachfolge und in der Beantwortung dieser beiden Fragen besonders geprägt haben. Ich möchte sie Ihnen erzählen.

Als Student war ich Zuhörer eines Referats, das ein erfolgreicher und charismatischer Schweizer Unternehmer in der Aula der Universität St. Gallen hielt. Ich stand damals in den Startlöchern als Jungunternehmer und hing förmlich an den Lippen des Vortragenden, der seine Unternehmensgeschichte in unterhaltsamer Form erzählte. Im Anschluss an das Referat durften wir Fragen stellen. Die letzte Frage eines Studenten bleibt mir in nachhaltiger Erinnerung: «Wird Ihr Sohn einmal die Leitung Ihres Unternehmens übernehmen?» Wir alle wussten um die Brisanz dieser Frage, denn der Sohn des Referenten sass als Zuhörer ebenfalls im Raum. Der patriarchal wirkende Unternehmer zögerte nicht und sagte mit markiger Stimme: «Die Messlatte für meinen Nachfolger ist sehr hoch. Er muss sich gegen interne und externe Kandidaten durchsetzen können und in besonderem Masse befähigt sein. Diese Hürden würde mein Sohn nicht schaffen, weshalb er als Nachfolger nicht in Frage kommt.»

Die knallharte Aussage des Unternehmers und Familienvaters blieb mir und wohl vielen anderen Studentinnen und Studenten im Hals stecken. Wenn ich auch bis heute nicht nachvollziehen kann, wie unsensibel der Unternehmer damals seinen eigenen Sohn vor uns Studenten desavouierte und «abservierte», hat seine Aussage bis zum heutigen Tag enormen Einfluss auf meine eigene Nachfolgeplanung. Seit damals weiss ich nur allzu gut: «Wenn Du einmal Dein eigenes Unternehmen weitergeben willst und wirst, darfst Du es einzig an fähige Nachfolger weitergeben.» Dabei muss ich in der Beurteilung der Fähigkeiten meiner eigenen Kinder ehrlich und möglichst objektiv sein. Wenn ich mein Unternehmen an ein Kind weitergebe, das der Aufgabe nicht gewachsen ist, mache ich niemandem einen Gefallen: Weder unseren Kundinnen und Kunden, noch dem eingespielten Team, noch mir selbst und schon gar nicht meinem eigenen Kind oder meinen Kindern. Sie werden bei einer verunglückten Nachfolgeplanung garantiert unglücklich sein und die Nachfolge mutiert vom Traum zum Albtraum. Im schlimmsten Fall droht sogar das zwischenmenschliche Verhältnis zwischen Vater und Kind in die Brüche zu gehen – ein horribles Szenario, das in der Unternehmerwelt leider schon oft Realität geworden ist. Dies gilt es um jeden Preis zu verhindern.

Die zweite Reminiszenz, die mich nachhaltig geprägt hat, ergab sich vor etwa 10 Jahren bei der Lektüre eines Interviews mit einem deutschen Unternehmer, der sein Lebenswerk an seine Tochter übergeben hatte. Auf die Frage, was für ihn das Wichtigste im Nachfolgeprozess seines Familienunternehmens war, antwortete er: «Die Kinder müssen sich aufdrängen.» Es nütze nichts, wenn ein Kind zwar fähig sei, aber innerlich nicht brenne, die Nachfolge anzutreten. Wer sein Kind zur Nachfolge bitte oder sogar dränge, würde weder dem Kind noch dem Unternehmen einen Gefallen tun. Dieses Statement hat mir eingeleuchtet und mich beeindruckt. Ich habe mir geschworen, gegenüber meinen Kindern keine expliziten Erwartungen zu signalisieren. Sie sollen ihre Erfüllung in ihrem Leben suchen und finden, unabhängig von unserem Familienunternehmen. Sie sollen tun und lassen, was ihnen Spass macht. Sie sollen ihre Arbeit mit Freude und einer grossen Portion Leidenschaft erledigen – unabhängig davon, in welchem Metier sie tätig sind. Spätestens mit der Lektüre des Interviews mit dem deutschen Unternehmer habe ich diese Botschaft gelernt und verinnerlicht.

So kam es, dass ich an einem Spätherbstabend im Jahr 2019 gemeinsam mit Florian am Tisch zum «Znacht» sass. Wie so oft diskutierten wir über Wirtschaft, Politik, die Finanzmärkte und die Herausforderungen, die sich mir in meinem Vermögensverwaltungsunternehmen gerade stellten. Er kennt unser Geschäft fast schon in- und auswendig. In vielen spannenden Diskussionen haben wir uns immer wieder gegenseitig befruchtet und, wenn erforderlich, auch hart «duelliert» – selbstverständlich immer geprägt von gegenseitigem Respekt. Im Laufe des Abends eröffnete mir Florian, dass er sich empfehlen respektive, um es mit den Worten des deutschen Unternehmers zu sagen, «aufdrängen» möchte, meine Nachfolge anzutreten.

Es war ein historischer und emotionaler Tag für mich, denn ich hatte natürlich insgeheim gehofft, dass dieser Moment einmal kommen würde. Nun wurde er Realität und ein Traum geht in Erfüllung. Da ich mir nie und nimmer vorstellen konnte, mein «viertes Kind» an eine Bank oder eine andere Institution zu verkaufen und in fremde Hände zu geben, empfand und empfinde ich das Signal von Florian, in meine Fussstapfen zu treten, als grosses Glück, denn ich habe nicht den geringsten Zweifel, dass er dazu befähigt ist. Mit dem Eintritt eines Vertreters der zweiten Generation ist die Unabhängigkeit unseres wunderbaren Unternehmens gesichert. Es bleibt langfristig in Familienbesitz. Das sichert die Kontinuität unseres erfahrenen und kompetenten Teams sowie die Umsetzung unserer bewährten und erfolgreichen Anlagephilosophie.

Florian wird Anfang September als Mitglied der Geschäftsleitung in unser Familienunternehmen eintreten. Die Zeit nach seinem Eintritt wird er nutzen, um das Tagesgeschäft im Detail kennenzulernen, Erfahrungen zu sammeln und Kundinnen und Kunden zu treffen. Alle Mitglieder der Geschäftsleitung bleiben dieser im Sinne der Kontinuität erhalten. In Übereinstimmung mit Thomas Hauser und dem ganzen Team wird Florian voraussichtlich in rund zwei Jahren die operative Geschäftsführung als CEO übernehmen – sobald das genaue Datum steht, werden wir Sie gerne zeitnah darüber informieren. Thomas wird auch danach eine wichtige Stütze unseres Führungsteams bleiben und einen umfassenden Kundenstamm weiterbetreuen. Meinerseits werde ich als Präsident des Verwaltungsrats Florian und die Geschäftsleitung aktiv unterstützen. Persönlich freue ich mich riesig darauf, den Generationenwechsel in Gang zu setzen.

Was sind meine persönlichen Perspektiven in den kommenden Jahren? Als Inhaber und Präsident des Verwaltungsrates geniesst für mich der Nachfolgeprozess höchste Priorität. Selbstverständlich bringe ich auch in Zukunft meine Ideen und Überzeugungen zu allen wichtigen Fragen ein, die sich unserem Unternehmen in strategischer und operativer Hinsicht sowie der Anlagepolitik stellen. Ich werde nahe am Unternehmen bleiben und, wo ich helfen kann, für ausgewählte Begegnungen mit unseren geschätzten Kundinnen und Kunden zur Verfügung stehen. Interessante Gespräche und Lunches mit spannenden Persönlichkeiten bereiten mir nach wie vor grosse Freude. Mit viel Herzblut werde ich auch weiterhin für ausgewählte Kundenakquisitionen meine Unterstützung anbieten. Darüber hinaus werde ich sehr viel lesen und mich täglich über das aktuelle Börsen- sowie Weltgeschehen informieren.

Mit sehr viel Leidenschaft schreibe ich auch künftig Artikel für ausgewählte Fachzeitschriften – zumal mir als einzigem Vertreter der Banken- und Vermögensverwaltungsbranche die Ehre zukommt, regelmässig Leitartikel in der angesehenen «Finanz und Wirtschaft» veröffentlichen zu dürfen. Last but not least verfasse ich die halbjährlichen, umfassenden Berichte an unsere geschätzte Kundschaft. All diese Tätigkeiten machen mir nach wie vor enorm Spass, auch wenn nicht zuletzt meine schriftstellerische Passion sehr viel Zeit absorbiert. Gesundheit vorausgesetzt, dürfen Sie davon ausgehen, dass ich auf der «Kommandobrücke» unseres Familienunternehmens und weitere Jahre Teil unserer bärenstarken Crew bleiben werde. Diese werden wir im Kontext unseres Wachstums weiter mit Top-Fachkräften ergänzen. «Hotz» wird weiterhin ein wichtiger Teil meines Lebens bleiben. Einen «Anfängerfehler» werde ich jedoch tunlichst vermeiden wollen: Die nächste Generation zwar einführen, aber selbst nicht loslassen können.

Mit dem Erreichen des Pensionsalters habe ich mir aber auch ein ehrgeiziges Ziel gesetzt, dessen Erreichung primär von meiner eigenen Disziplin abhängen wird: Unabhängiger zu werden von meiner Agenda. Diese ist nach wie vor auf Monate hinaus durchgetaktet und verhindert, dass ich bei sonnigen Wetteraussichten spontan und ohne «bad feelings» auch einmal in die Berge abhauen kann, um die Skipisten in Zermatt zu geniessen oder eine Reise zu unternehmen. Nicht primär weniger arbeiten lautet deshalb mein Ziel, sondern flexibler in meiner Zeit- und Termingestaltung zu werden.

Wenn ich kurzfristig Lust verspüre und Zeit habe, an einem Kundentermin oder Lunch teilzunehmen, bin ich mit grosser Freude dabei – wenn nicht, klappt es vielleicht bei einem nächsten Mal wieder. Mit anderen Worten: Bezüglich meiner Agenda möchte ich künftig im «Driver Seat» sitzen. Ich zweifle nicht daran, dass auch unsere langjährigen Kunden Verständnis für meinen Lebensentwurf, mehr Flexibilität und Freiheitsgewinn in meine Agenda zu bringen, haben werden.

In aller Bescheidenheit dürfen wir heute stolz darauf sein, als der führende bankunabhängige Vermögensverwalter der Schweiz wahrgenommen zu werden. Wir verfügen über einen sehr breiten und qualitativ überragenden Kundenstamm, der sich zu rund drei Fünfteln unseres verwalteten Volumens aus privaten und zu zwei Fünfteln aus institutionellen Geldern zusammensetzt. Geografisch haben rund 75 Prozent unserer Kundinnen und Kunden ihr Domizil in der Schweiz. Knapp 25 Prozent unserer Mandanten stammen aus Deutschland, wobei der Hauptanteil in den Regionen Nordrhein-Westfalen (Düsseldorf, Köln), Bayern (München, Nürnberg), Baden-Württemberg (Region Pforzheim) und Hamburg liegt. Einige wenige unserer Kunden stammen aus Ländern wie Österreich und Schweden.

Auch in Zukunft wollen wir eine schlagkräftige Boutique mit einem klar definierten Profil bleiben. Von margenträchtigen Modeprodukten lassen wir uns nicht blenden und verführen. Selbstverständlich wird es das Ziel der heranrückenden Generation sein, weiteres organisches Wachstum anzustreben. Ein Unternehmen, das nicht wächst, wird träge sowie selbstgefällig und ist langfristig tot. Die Schweiz wird weiterhin unser Hauptzielmarkt bleiben. Viel Potenzial für die langfristige Zukunft sehen wir auch in Deutschland. Wir werden uns zu gegebener Zeit überlegen, eine Lizenz der deutschen Aufsichtsbehörde Bafin zu beantragen, um diesen interessanten Markt aktiv bearbeiten zu können. Dabei wird es unser dauerhaftes Bestreben sein, keine Qualitätskompromisse in der Betreuung unserer geschätzten Kundinnen und Kunden zu machen.

Nach dem Motto «Schuster bleib bei Deinen Leisten» werden wir auch in Zukunft genau das machen, was wir können und wo wir überzeugt sind, nicht nur in der Champions League zu spielen, sondern in dieser auch gewinnen zu können.

Auch in Zukunft wird die DNA unserer Anlagephilosophie durch die Überzeugung geprägt sein, dass Aktien die langfristig überragende respektive beste aller Anlagekategorien sind. An dieser wissenschaftlichen Evidenz führt kein Weg vorbei. Das zeigt das «UBS Global Investment Returns Yearbook», das jährlich von den drei renommierten Wissenschaftlern der London Business School, Elroy Dimson, Paul Marsh und Mike Staunton herausgegeben wird. Aus USD 1, der im Jahr 1900 in ein Weltaktienportfolio entwickelter Länder investiert wurde, resultierte Ende 2024 ein Betrag von USD 23’608 (8,4 Prozent p.a.).

Dagegen haben Anleihen, die als Sicherheitsanker durchaus ihre Berechtigung in der Vermögensanlage haben, keine Chance. Mit Anleihen aus entwickelten Ländern resultierte aus einer Anfangsinvestition von USD 1 ein Endkapital von USD 216 (4,4 Prozent p.a.). Obwohl die jährliche Rendite von Anleihen die Hälfte derjenigen von Aktien übertrifft, beträgt das Endkapital gerade einmal 1 Prozent desjenigen von Aktien – die monumentale Differenz ist dem berühmten «Wunder» des Zinseszinseffekts geschuldet.

Wie wichtig die Reinvestition der Dividende in Aktienportfolios ist, zeigt eine Langfristbetrachtung für amerikanische Aktien. Wer im Jahr 1900 in US-Titel investiert und die Dividenden jährlich reinvestiert hat, erzielte per Ende 2024 eine jährliche Realrendite (nach Abzug der Inflation) von 6,6 Prozent. Wer jedoch die Dividenden jährlich vom Konto nahm und verkonsumierte, musste sich in derselben Zeit mit einer jährlichen Realrendite von vergleichsweise bescheidenen 2,5 Prozent begnügen. Der Zinseszinseffekt in Form der jährlichen Reinvestition der Dividendenausschüttungen ist nicht zu unterschätzen.

Die Attraktivität von Aktien zeigt sich auch bei einem Langzeitvergleich, den die Genfer Privatbank Pictet für Schweizer Aktien anstellt: So betrug die Rendite von Schweizer Aktien seit 1926 jährlich 7,7 Prozent (real 5,6 Prozent). Im Vergleich dazu betrug die Rendite von Schweizer Anleihen im gleichen Zeitraum 4,0 Prozent (real 2,1 Prozent).

Ein wichtiger Baustein unserer Anlagephilosophie ist auch die Erkenntnis, dass es sich langfristig nicht lohnt, direkt in Entwicklungsländer zu investieren. Das zeigt wiederum eine Berechnung der drei britischen Professoren eindrücklich. Während eine Anlage im Jahr 1900 von USD 1 in entwickelte Länder eine jährliche Rendite von 8,4 Prozent (real 5,3 Prozent) respektive ein Endkapital von USD 23’608 abwarf, resultierte mit einer Anfangsinvestition von USD 1 in Aktien der Emerging Markets nach 125 Jahren und einer jährlichen Rendite von 6,7 Prozent (real 3,7 Prozent) «nur» ein Endkapital von USD 3'462. Es zeigt sich somit zweifelsfrei, dass die höheren Risiken von Emerging Markets langfristig nicht mit höheren Renditen entschädigt werden. Dies ist der Grund, weshalb wir generell auf Aktienanlagen in Entwicklungsländern verzichten. Mit unseren westlichen Marktführern, die teilweise sehr stark in den aufstrebenden Märkten präsent sind, decken wir dieses Segment mit tieferen Risiken optimal ab. Nicht besser fällt der Vergleich bei den Anleihen aus. Während Anlagen in entwickelte Länder mit einer Rendite von jährlich 4,4 Prozent (real 1,4 Prozent) und einem Endkapital von USD 216 verbunden sind, mussten sich Investoren in Anleihen der Emerging Markets mit einer jährlichen Rendite von nur 2,7 Prozent (real –0,3 Prozent) respektive einem Endkapital von USD 27 begnügen. Auch auf Schwellenmarktanleihen und generell auf hochverzinsliche Anleihen kann deshalb getrost verzichtet werden. Unser seit Jahrzehnten gelebter Rat an unsere Kundinnen und Kunden ist und bleibt somit dieser: «Lieber halten Sie einen etwas höheren Aktienanteil, als dass Sie riskante Anleihen mit zweifelhafter Qualität in Ihr Portfolio aufnehmen.»

Neben Aktien betrachten wir Immobilienanlagen als die zweitbeste Anlagekategorie. Die langfristige Rendite von Immobilienanlagen dürfte nahe respektive leicht über der Rendite von Anleihen liegen, kommt aber niemals an diejenige von Aktien heran. Unsere Erfahrung zeigt überdies, dass schweizerische und deutsche Privatinvestoren häufig einen hohen Anteil «Betongold» bereits als Direktanlage (Haus, Eigentumswohnung, Feriendomizil) besitzen, weshalb wir in den allermeisten Fällen darauf verzichten, in unseren Wertschriftenportfolios einen zusätzlichen Immobilienanteil zu integrieren. Bei Gold sieht die Rechnung eher düster aus, obwohl die Entwicklung der jüngeren Vergangenheit fulminant war. In einer sehr langfristigen Betrachtung warf Gold bei hohen Schwankungsrisiken eine Rendite ab, die nicht weit über der Inflation liegt.

Selbstverständlich sind die kurzfristigen Risiken respektive Renditeschwankungen von Aktien gross. Immer mal wieder kommt es zu Verwerfungen. Wir erinnern uns an die Jahre 2000 bis 2003 (Platzen der Dotcom-Blase, 9/11 und Swissair-Grounding), 2007 bis 2009 (Finanzkrise) oder 2020 (Corona-Krise), in denen Aktionäre zwischenzeitlich zweistellige Verluste einstecken mussten. Für Anlegerinnen und Anleger sind solche Verluste immer schmerzhaft, wenn auch aufgrund der Nichtvorhersehbarkeit unvermeidlich. Doch in der langfristigen Perspektive, die für Aktionäre unabdingbar ist, sind diese kurzfristigen Risiken im Grunde irrelevant. So gab es am Schweizer Aktienmarkt seit 1926 keine einzige 15-Jahresperiode, in der eine negative jährliche Durchschnittsrendite resultierte. 21-mal lag die Durchschnittsrendite über 15 Jahre zwischen jährlich 0 und 5 Prozent, 34-mal zwischen 5 und 10 Prozent, 26-mal zwischen 10 und 15 Prozent und 3-mal zwischen 15 und 20 Prozent. Das ist an Klarheit nicht zu überbieten. Trotzdem investieren private Haushalte in der Schweiz nur gerade 13 Prozent ihres Finanzvermögens in Aktien, wie die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) ausweist. Noch tiefer ist dieser Anteil mit 12 Prozent in Deutschland. Während die Franzosen immerhin auf einen Anteil von 24 Prozent kommen, erreichen die Skandinavier und die Amerikaner mit rund 40 Prozent Aktien viel höhere Werte. Gemäss der Vermögensstatistik der Schweizerischen Nationalbank (SNB) besitzen die privaten Haushalte in der Schweiz Aktien im Wert von rund CHF 400 Mrd. Demgegenüber halten sie aber mit CHF 900 Mrd. mehr als doppelt so viel in Bargeld und Bankeinlagen – auf realer Basis nach Abzug der Teuerung ein systematisches Verlustgeschäft.

Der Traum, im perfekten Moment aus Aktien auszusteigen, um nach einer starken Korrektur wieder einzusteigen, ist eine Illusion. Und er ist gefährlich, wie nachfolgende Überlegungen zeigen. Raten Sie mal, in welche Börsenphasen die zehn besten Börsentage des Schweizer Aktienmarktes (SMI) in den letzten 30 Jahren fielen. Intuitiv würde man annehmen, dass sie mehrheitlich in konjunkturellen Hochphasen respektive in Börsenhaussen stattfanden. Fehlanzeige! Die besten Börsentage ereigneten sich samt und sonders in Zeiten, als es an den Märkten krachte:

1. +11,4 Prozent am 13.10.2008 (Finanzkrise)
2. +7,8 Prozent am 6.10.1998 (Russland-Krise)
3. +7,0 Prozent am 24.3.2020 (Corona-Krise)
4. +6,7 Prozent am 24.9.2001 (Dotcom-9/11-Krise)
5. +6,7 Prozent am 17.10.2008 (Finanzkrise)
6. +6,5 Prozent am 25.7.2002 (Dotcom-9/11-Krise)
7. +6,3 Prozent am 24.11.2008 (Finanzkrise)
8. +6,2 Prozent am 29.10.2008 (Finanzkrise)
9. +6,1 Prozent am 19.9.2008 (Finanzkrise)
10. +5,9 Prozent am 12.10.1998 (Russland-Krise)

Alle besten Börsentage der letzten 30 Jahre fanden in grossen Börsenkrisen statt, am häufigsten während der Finanzkrise, als sich die Aktienmärkte im Durchschnitt halbierten und internationale Bankinstitute wie die UBS wie Dominosteine fielen. Wer in Krisenzeiten die Nerven verliert und im dümmsten Zeitpunkt aus Aktien aussteigt, riskiert, die besten Börsentage zu verpassen. Deshalb wird langfristiges Denken auch in Zukunft elementarer Baustein unserer Anlagephilosophie sein.

Qualitativ erstklassige Aktien von Unternehmen mit einem erfolgsversprechenden Geschäftsmodell, die in ihrer Branche zu den internationalen Marktführern gehören, bilden den Kern unserer Anlagen. Arrondiert werden sie, abhängig vom individuellen Kundenprofil, von hochwertigen Anleihen. Bei institutionellen Anlegern kommen häufig auch Immobilieninvestitionen, die wir mit Anlagestiftungen und -fonds sowie Aktien von Immobiliengesellschaften abdecken, infrage.

Bezogen auf das aktuelle Geschehen an den internationalen Kapitalmärkten möchte ich mich für einmal kurz fassen. Das jüngste Börsenbeben, das der streitbare amerikanische Präsident Trump Anfang April mit der Verkündung seiner irrwitzigen Zollpolitik auslöste, hat die Welt geschockt. In unserem Jahresendschreiben notierten wir vor einem halben Jahr: «Gesichert ist wohl dies: Nur die Wall Street respektive die Finanzmärkte werden den Grössenwahn des Möchtegern-Diktators bändigen können.» Genau das ist inzwischen eingetreten. Die amerikanischen Zinsen haben nach der Ankündigung absurd hoher Zölle dermassen nach oben ausgeschlagen, dass Trump einen Zwischenhalt einlegen musste, um einen Totalabsturz der weltweiten Finanzmärkte zu verhindern. Erinnerungen an die ehemalige britische Regierungschefin Liz Truss – ihre Steuersenkungspläne im Jahr 2022 liessen die Kurse britischer Staatsanleihen abstürzen, die Bank of England musste eingreifen und Truss zurücktreten – wurden wach. Der weltweite Vertrauensverlust in die amerikanische Politik und den Dollar hat in der Folge dazu geführt, dass der Goldpreis in die Höhe geschossen ist.

Es ist mir ein Anliegen und eine Freude, Ihnen mit Nachdruck zu versichern, dass sich mit dem Eintritt von Florian in unser Familienunternehmen an Ihrer Betreuung durch unser kompetentes Team nichts ändern wird. Auch an unserer bewährten Anlagephilosophie ändert sich nichts. Die seit vielen Jahren eingespielte und künftig durch Florian ergänzte Geschäftsleitung wird die klare und schnörkellose Strategie von «Hotz» mit kompromissloser Unabhängigkeit und Konstanz in die Zukunft tragen. Wenn Sie den Wunsch haben, Florian Hotz zu kontaktieren, können Sie ihn gerne ab Anfang September unter seiner Mail-Adresse Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. anschreiben.

Zum Schluss meiner Ausführungen und zum anstehenden Generationenwechsel noch eine letzte Reminiszenz: Auf dem Höhepunkt der Pandemie im Mai 2021 gelang es mir, trotz aller Reisebeschränkungen meinen Sohn Florian während seines Master-Studiums in Oxford zu besuchen. An einem Abend sass ich mit ihm und zehn seiner Mitstudentinnen und -studenten im Oxforder Pub «Magdalen Arms» beim Abendessen. In einer lebhaften Diskussion mit den jungen Menschen aus aller Welt bemerkte Gustavo, ein aus El Salvador stammender Kommilitone, mein Sohn und ich seien uns im Wesen auffallend ähnlich. Darauf entgegnete Siwar, eine aus Jordanien stammende Studentin, blitzschnell: «No, not similar, IDENTICAL!». Geschätzte Kundinnen und Kunden, auch wenn Florian natürlich kein Klon von mir ist und wir beide naturgemäss nicht «identical» sind, so sind wir uns in unserem Denken und in unseren Überzeugungen doch so nahe, dass Sie auch in Zukunft auf unsere ehrliche, transparente und höchst professionelle Dienstleistung zählen dürfen. Die Reise des führenden unabhängigen Schweizer Vermögensverwalters der Marke «Hotz» geht weiter – wir freuen uns darauf, sie mit Ihnen zu begehen.

Ihnen, liebe Kundinnen und Kunden, spreche ich meinen grossen Dank aus, dass Sie meinem grossartigen Team, meinem Nachfolger Florian und mir selbst weiterhin Ihr Vertrauen schenken werden. Wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit! Ich versichere Ihnen, Sie werden es – nicht zuletzt auch im Hinblick auf Ihr Bedürfnis, zum gegebenen Zeitpunkt Ihr Vermögen verantwortungsvoll auf Ihre Nachfolger respektive Erben zu übertragen – nicht bereuen. Weiterhin und dauerhaft werden wir dafür besorgt sein, dass alle unsere Bemühungen den Interessen und dem Wohl unserer fantastischen Kundschaft untergeordnet werden. Wir wünschen Ihnen und Ihren Lieben eine schöne Sommerzeit und weiterhin das Allerbeste, vor allen Dingen Gesundheit.

Mit herzlichen Grüssen, im Namen des ganzen «Hotz-Teams», Ihr

Dr. Pirmin Hotz